产品沉思录 2022-04-05 / 323 次 / 快抢沙发 /

记录这么多年来,针对产品的一些个人见解。

前言
本文是个人沉思录系列中的开篇之作,虽然标题取名为“**沉思录”,但是内容不一定有多深度,因为个人前些年主要是在小团队和创业团队学习和工作,做过技术开发,项目管理与团队管理,对产品很感兴趣,每样都会点,但是都不精通,所以自己的能力、经历与眼界,都有一定的局限性。不过这些内容是我这么多年学习和工作中总结提炼出来的,针对产品的一些思考和 Tips,我一直以来的愿望就是想要做出一款自己全力以赴、深度参与的,有一定用户量,得到用户肯定与喜爱的产品。但是很可惜,这么多年,参与的产品,失败的经验积累了很多,却没有所谓成功的经验,因此,我决定把这些总结记录下来,与大家分享,希望有朝一日我能达成自己的产品梦想!我不是专业专职的产品经理,有些内容不一定对,但是欢迎大家热烈讨论或批评指正,与君共勉!
产品基础篇
说明:此部分内容整理记录基本的一些产品理念。这些产品理念中,有些问题背后,不仅仅是做产品的问题,也有项目,技术,管理,团队甚至是老板本身的等诸多因素,我会在其他的“**沉思录”中再做深度总结。


做产品,掌握基础的产品理念,还是很重要的,这能够一定程度的让你在后续产品失败上来闭坑,不一定能够增加成功的概率,但是一定能够很大程度减少失败的概率。因为我参与过很多产品,犯过很多类似的错,做过太多失败的产品。


当然,如果你做的产品不属于商业化的产品,或者仅仅只是想依托某款产品去吹牛,从而最终达到融资骗钱的目的,或者出于某种目的来吹泡沫骗人的话,以下内容并不适合你以及你的产品。

产品不做什么,比做什么更重要。
说明:这是我参与做产品这么多年以来,首要的领悟。做产品,一定一定要学会“克制”。


一个产品,有宏大的目标,并没有错。但是与之对应的机会成本,人力成本,财力成本,与你想要完成的宏大目标,是呈指数级增长的。例如:你想要做电商,一开始你就对标京东和淘宝,先不说你是否有这样的人力与财力,等你耗费几年的时间,真正做出来的时候,京东和淘宝的电商模式可能已经变成了你当初无法理解的样子,这个时候,你最初的对标模式,已经不再被这个商业世界所接受了,取而代之的可能是多媒体(音频和视频)与直播带货,元宇宙 MR 虚拟电商之类的概念了。你没有任何机会了,你已经落后太多。


参考案例


几年前,我曾参与一款体育产品,这是一款定位体育智能硬件,希望能够做出一款互联网与传统硬件结合,衍生一种新的产品交互体验的概念。我们的硬件产品是一款蓝牙音箱,在美国已经拿到了 MLB/NFL/NCAA 等体育联盟的授权,拥有几乎所有球队的授权,能够生产印有球队 Logo 和队名的蓝牙音箱。我们合作方是国内厂商,想要基于国内的市场做产品。


当年正值懂球帝这款足球 App 大火的时候,我们认为自己的这款产品结合互联网也是有用户的,而且硬件本身在美国已经有比较多的销售量,我们自己亲身体验的产品质量,更加坚定我们的信心。但是,软件上,我们从前期的橄榄球、棒球、篮球相关内容,到后面的优先篮球内容,从资讯,数据,社区,到小游戏,甚至是 AI 语音交互,这就导致我们的 App 开发大半年了,项目都迭代了六期,App 都迭代了 30 多个版本,还未真正在市场上推广。硬件上,我们从橄榄球、棒球、篮球,型号从‘大杯’、‘中杯’、‘小杯’,不停的探索新产品,还花了十多万在浙江卫视《这就是灌篮》上做了个只有十多秒的广告,但是迟迟未有线下和线上的大订单。要知道,我们当时软硬件团队加管理层一起,不超过 15 个人。


最终的结果可想而知,公司过了两年多之后,销售的硬件产品,都不足以支撑整个公司的运营,最终倒闭了。每当和曾经参与这个产品的朋友聊到这个的时候,无不觉得可惜,我们除了在专注做产品过程中,收获很多经验之外,我们最看重的是产品的成功,最后却没有看到。


总结经验教训


这款产品最大的问题,就是前期规划过于庞大,投入太多的人力与财力,对于创业公司是致命的,并且导致产品的软件功能和硬件品类指数级增长,到最后,所谓的优势,完全变成了劣势。软件功能越多,Bug 越多,运营的人力跟不上,导致所有的功能都处于“平庸”,甚至有些内容还处于 “Copy” 没有营养。硬件品类过多,导致我们无法精准定位产品,橄榄球、棒球、篮球,还有各种不同的产品型号,市场推广人员都很迷茫。

对产品要有敬畏之心,不是随随便便能成功。
说明:很多产品经理也好,老板也罢,尤其是小公司,太多的产品决策人缺乏对产品的敬畏之心,“我的这款产品必定大火大卖”类似的口头禅不绝于耳。


很多时候,产品决策人过于自信心爆棚,以为自己对市场的“真知灼见”,还有“天才”的创意,或者是再辅以所谓的平台用户流量的加持,产品想不成功都困难。殊不知这种少数人的头脑风暴式的“集思广益”与“蜻蜓点水”式尝试,再加上寥寥无几的人力与财力的投入,甚至连基本的市场和用户调研都没有做,产品想要成功,事实证明比登天还难。


参考案例


我从业互联网以及物联网 8 年多以来,参与的各种大大小小的产品,都有几十款,没有一款成功的,大部分早已经消亡,小部分也只是苟延残喘,还有很多是产品决策人“灵光闪现”出来的产品,连产品计划书都没有写完,就没有下文了。


产品 A:早期支付宝和微信的 Android/iOS App 都还没有做 Widget 快捷扫描收付款的时候,我们就考虑到这个小的产品点,做了一个名为“快付”的产品:一个用来帮助用户在 Widget 页面快速跳转到支付宝和微信的支付功能,然后还期待用户付费下载这样的应用,还憧憬所谓的光下载付费这块的营收会有百万。但是实际上只是自嗨而已,连用户调研都没有怎么做,自己认为这款产品必然会有需求,投入了人力去做,甚至连后续的盈利分成都想好了。实际上,且不说这样功能的产品,非常受限于支付宝和微信的接口与政策,最致命的问题是你无法说服用户信任你的产品,产品安全性这个用户最关心的核心问题,根本就无法解决,而且所谓的“更加快捷”,只要支付宝和微信官方自己想要做,那只是举手之劳,你没有一个理由让用户用你的产品。


产品 B:曾经我们想要做一款自有品牌的蓝牙智能灯。我们以满打满算不超过 10 个人的人力投入,以所谓的我们有“北京互联网 + 深圳硬件 + 中国儿童类品牌前十产品与渠道经验” 这样所谓的组合光环加持,以一个让人不知所以然的产品名字“蜗灯”,加上地摊货的 ID 和 20 元包邮的硬件品质,还有不知道定位照明还是阅读,以及连目标用户场景及客户群定位都不够垂直清晰,自己也没有什么线上线下成熟的销售渠道。在这样的情况下,前后投入了一年多的时间,用外包的思维做自有品牌的产品,最后这款产品,只是变成了自家公司和友商公司年会上的五六七八九等奖的奖品,这么多年过去了,仓库还有一堆库存。以蓝牙软件方案商以及移动互联网新秀来主导的自有品牌的成品,以及对灯类产品根本就没有深入了解的情况下,投入了所谓“大量”的人力与财力,最后的结果可想而知。


总结经验教训


做产品,失败并不可怕,可怕的是以“失败”的方式来做产品,最终的结果必然是失败。我们宁愿在一款产品上全力以赴的失败,也不要在几十款产品上蜻蜓点水的失败,这样的失败没有任何意义,也没有任何价值,只会让团队人员觉得自己就是无头苍蝇一样到处乱撞,瞎猫碰见死耗子。


一旦团队持续的接受产品失败的命运,团队成员就会开始不断的怀疑自己,最终否定自己,导致团队最后都对做产品失去了信心,每次有新产品要做的时候,大家心理上先入为主:这款产品只是做做而已,不可能成功的。这样一来,产品的不断失败,影响了整个团队的士气与认知,对团队的破坏是最可怕的地方。

小公司、小团队、小投入下,产品一定要专注、垂直、快速、深入
说明:啥都想做,什么都想要,最终的结果,大概率只有一个,一事无成。


我们承接上面的内容:对产品要有敬畏之心,不是随随便便能成功。并不是说一定要大公司、大团队、大投入,才能做成产品。小公司、小团队、小投入,有自己的方法,而且很多产品刚开始都是在小公司、小团队、小投入的情况下起步的。


参考案例


曾经团队以移动互联网概念,以蓝牙技术和 App 为载体,意图接入世面上所有传统照明灯,从而帮助传统灯类厂商向物联网时代的智能灯产品转型。我们的 App 就作为一个 IoT 平台入口,秉承着互联网“暴富”的指导理论:只有做平台或者自有品牌才能暴富,其他的外包、代工、贴牌等都只能赚小钱。而且设备端的蓝牙方案的开发也是咱们团队,移动端 App 也是咱们团队,具有一定的护城河。这样的产品出发点和理念是不错吧?看起来也许可能成功。我们基于这个产品,持续做了差不多 7 年。


来看看这款产品这么多年经历过什么:早期不断有传统灯类厂商接入,过程还算顺利,等到一定阶段,客户定制化需求激增,且不满足于同一个屋檐下(不想与竞争对手的产品都在你的 App 下),好的,那我们衍生不同的 App,比较蓝牙灯属于个小众品类,你想要做平台,就必须做大做强,OK,那么蓝牙音箱,蓝牙车载 MP3,蓝牙车载 OBD,蓝牙点读笔,蓝牙故事机,蓝牙防丢器,蓝牙积木,甚至蓝牙女性胸部按摩仪,自此一来,整个 Android/iOS App 的应用数一下子超过 100 款。


也就是因为这阶段产品的急速扩张,技术团队的人员投入跟不上,基础的技术迭代都没有跟上,这么多款应用,连基本的通用库都没有一个可以通用的,大量的项目是直接复制一个代码仓库出来,然后在此基础上开发,一旦出现问题,只是修复了这款应用,而其他的都没有同步,很多人,很多应用,很多问题,都没有对齐,做过技术开发的朋友,一定知道这样衍生类的应用,一定要用多渠道、多版本、通用库、通用模块、不同皮肤,最好同一个代码仓库集成,而且需要有一个非常好的通用应用版本管理系统,才是最好的选择。


但是大家忙得连上厕所的功夫都没有,哪来的时间做基础技术架构?从此以后,整个应用的产品质量,已经很难提升了,各种兼容性问题以及 Bug,让开发人员都头大,都不想接这种衍生类的项目,最后很多开发人员都因为实在接手不下去这种项目导致离职。


我并不是不赞同接入多品类产品,但是当你技术没有跟上,还没有准备好的时候,盲目接入,只会欠下严重的技术债务和埋下产品质量的炸雷。产品决策人并没有看到这种潜在的风险和损失,在我们技术团队提出此类问题之时,依然没有意识到问题的严重性。而且我们在灯的蓝牙方案还没有做好的情况下,又引入了 2.4G/Mesh/声波/Wi-Fi,甚至是多灯技术,吃透技术的难度指数级增长,所有引入新技术的产品,都还只停留在只可演示的 Demo 阶段,一旦小批量投入市场,都是一堆的产品问题,惨不忍睹。


而且这个时候,我们又要开始做自有品牌的蓝牙智能灯,人力与财力投入又被削减和分摊。而后面,随着 AI 语音的大火,以及和喜马拉雅这种大的互联网音频厂商进行深度合作。一个“蓝牙智能硬件平台”的概念浮现出来了,我们的平台能够帮助传统的蓝牙硬件厂商接入成套的智能硬件及互联网资源方案,极大的降低传统眼啦硬件产品物联网化的转型。这个看起来也很不错吧?其实根本就没有啥厂商愿意接入,除了几个友商来撑撑场面,因为别的厂商也不是傻子,这样做只会为你做嫁衣,而且还不能给它创造太多的价值。


看来这个饼还不够大,经过与涂鸦这种智能硬件平台探索性合作之后,我们的 App 仿佛成了一个 IoT 智能家居中控中心。而这个时候,还在全力投入到这款产品上的满打满算人力,不超过五个人。


一晃,7 年过去了。来看看这七年,我们的同行做了什么事情:


我们最早在 2014 年 5 月份就开始做所谓的 IoT 平台了,而此时,现在已经成长为中国首屈一指的 IoT 平台服务提供商,并且已经在美国上市的涂鸦智能,公司在那年的年底才成立。


阿里,百度,腾讯等互联网大厂,也都在我们之后,陆续发力 IoT 平台,对市面上的蓝牙硬件厂商发起猛攻,都想要接入自家平台。


当我们想要做自有品牌硬件的时候,我朋友最近去的一家公司智岩科技,它家的自有智能硬件灯类品牌 Govee 在国外市场超过千万用户,产品堪称小而美,当年还把咱们的产品当做竞品调研,而那一年年底,这家公司才成立。


别人已经走了很远,这些年一直不停的验证市场,不停的试错,最重要的就是不断的进步。而我们呢?也在一直不停的试错,但是最可怕的就是,我们一直在退步。


其实我们团队早就应该知道,在国内做智能硬件,要么做小而美,对产品有极致的追求,比如业内的猫王品牌。要么就做大,大品牌,大平台。前面一个,我们团队显然不具备做小而美产品的基因。后面的话,我们的人力财力投入,根本无法跟小米模式及小米生态链模式,以及涂鸦模式竞争。反倒是一些小品类自有品牌智能硬件,在国外市场风声水起。
而反观我们团队,最后演变成要做一个 IoT 智能家居中控中心,这个模式应该早在 N 年前就已经看清不可能做出来,反倒是我们当年做国内市场自有品牌智能硬件的模式加以产品与渠道的市场验证细化调整,才是一条光明的未来。


为什么我们没有走这条路?或许是当初团队的眼界与能力不够吧,但是我告诉你另外一个角度来思考问题,假若,我说是假若,产品最终的决策人,背后根本不是想要用心做这件事情,而是另有目的,或许这一刻,曾经的人,才会恍然大悟吧。


总结经验教训


小有小的玩法,切忌以小博大,这样无异于赌博,十赌九输。

创造产品,最初级的目标是快速验证商业模式,是否能够“搞钱”,而最核心终极的目标是持续借助产品“发财”
说明:理想主义下的完美产品,只是有钱人的情怀而已。


能赚钱的产品,不一定是完美的产品,有的时候甚至可能是“垃圾”产品。做产品,如果你的首要理念是完美与情怀,那你要有资本,比如说你赚不赚钱无所谓,我要的就是对完美与情怀的执著,或者你只是所谓的富二代,创业只是满足你对完美与情怀产品的追求,或者仅仅是做点事,为你朴实无华且枯燥的有钱人生活点缀一下。否则的话,做产品,不要过多的纠结完美与情怀,我们最重要的就是快速验证商业模式的可行性,这一点对于产品决策者来说,很容易忽略。


如果说你对于产品极致的追求,并不是为了完美与情怀,而是为了产品一上市,成为爆款大卖,那么很可惜,大部分从零到一的产品,并不是做到了极致,才上市,反倒是不断的适应用户需求与市场变化,快速迭代,到了一定阶段推出的基于之前的产品框架来打造爆款的。


快速验证商业模式的可行性,并不意味着你要短期内盈利,要能够看到一定时期内盈利的可行性,长期来看,能够借助这款产品:迭代升级也好,衍生产品或附加服务也罢,来持续盈利。


很多的产品,其实早就应该在产品论证、用户与市场调研、小步快跑的阶段来确定商业模式的可行性,可惜的是很多产品,我们投入太多无用的人力与财力来进行长期大量的产品迭代升级,最终发现这种产品的商业模式根本就不可行,这样无疑是不值得的。


参考案例


很多你看不上的产品,很多不完美,不够好,甚至在你眼里是垃圾的产品,人家都在背后闷声赚大钱。你如果在深圳的创业圈子里,一定听过类似这样的一句话:就这?一个月也能赚 TM 的几百万、上千万?。事实真的就是如此。一个大家都能看到的例子:华强北的山寨电子产品。还有就是一个你觉得名字丑,外观不行,质量也跟不上的产品,一个月就是几十万上百万的挣钱。


总结经验教训


商业化的产品,在遵循法律与道德的前提下,“搞钱”才是唯一高级的“完美”与“情怀”。

做产品,切忌一上来就喊“对标业界某某某标杆”
说明:如果你想做一款现有的产品,刚开始一定不能喊的口号就是“对标业界某某某标杆”,哪怕你真的有这个能力。


做现有产品,一上来就喊“对标业界某某某标杆”,等同于一个非洲大国喊话单挑联合国五常一样。你要知道,所谓的业界标杆,一定是在这个行业专注打拼很久,投入无数的人力与财力,踩了多少的坑,并且经过被动的长时间市场检验与客户被动的参与打磨,这种情况,并不是你能够用人力与财力短时间缩短与其之间的差距,而且除非你有五倍甚至十倍于对方的人力与财力投入,才有可能谈得上有机会短时间内向业内标杆靠近,都不一定能够追得上。


如果你做一款现有产品,尤其是我们这种自有品牌的物联网产品,这种规模的投入相对于传统的互联网软件产品来说,何止指数级增长,简直快要垂直增长了。如果你一上来就喊“对标业界某某某标杆”,你只会将自己拖入与业界标杆的“全面战争”,最终只会被消耗战死。


参考案例


我曾经在互联网公司做过一款蓝牙儿童网络学习机,刚开始的时候,产品决策者,就提出对标业界某某某标杆,他们没有的,我们要有,他们有的,我们更要有。一个非全职的产品总监,挖来业界公司的一个销售负责人和若干运营人员,还有两个非全职的供应链负责人,一两个非全职的产品品质,以及一个非全职的软件产品和硬件产品,三五个所谓软件开发人员,部分设备嵌入式开发还找了一个不怎么样的外包公司,出了问题,有时候还叫不过来的那种。这样的团队情况下,要求对标业界某标杆产品,而这背后是一个上百人的团队专注打造这款产品,产品决策人还定下了非常可观的年底销售目标,而这个目标是业界标杆产品公司成立了三年之后,才能达到的目标。


一年之后,正如事物正常发展规律一样,销售目标只有不到预期的 1/10,而且这些订单有些还是预期订单。前期各种产品品质问题,大量的退货,用户群各种刺耳的批评声,让我们无地自容,到现在都有人在网上一片骂声,而且所谓的背靠公司大平台背书,这样的产品只会反向严重损害公司本身的品牌,而且这种反向背书,只会进一步的让用户对你的产品有更高的要求。而且前期定的超高目标,逼着销售负责人开拓过多的渠道与合作方,这样衍生的不同的产品定制方案,不仅软件层面的多渠道多版本的管理一塌糊涂,而且硬件不同定制方案与繁多的 SKU 组合,到最后销售运营人员都有些捋不清,生产管理也是混乱不堪。这样又导致客服工作尤为繁重,前期的产品唯一编码速查系统并不完善,你无法通过一个设备唯一 ID 号,查询到所有的重要信息,尤其是 SKU 组合,是否包含会员服务啊,会员服务多久啊,是否赠送书籍啊,哪几种书籍啊,是和 A 厂商联名的,还是和 B 厂商合作的,想想就觉得恐怖,让客服人员焦虑不已。整个的生产、库存、发货、退换货,售后客服,都没有很好的搭建起来,这个时候,你就会深刻意识到,为什么业界标杆产品投入上百人全职来做,这才是应有的对待产品的敬畏之心。


总结经验教训


做现有产品,不要上来就喊“对标业界某某某标杆”,这样容易将自己拖入与业界标杆的“全面战争”,从差异化、垂直化角度来实现具有质量保证的最小可行产品,而智能硬件更要注重研发、生产、销售、售后等一系列体系的搭建,再逐步放开产品到市场,否则你的产品会被拖入恐怖的泥潭,举步维艰。

Start small, think big, continuous iteration。小处着手,远大愿景,持续迭代。
说明:前面两句 Start small, think big,是乔布斯曾经说过的一句话中的内容:Start small, think big. Don’t worry about too many things at once. Take a handful of simple things to begin with, and then progress to more complex ones. Think about not just tomorrow, but the future. Put a ding in the universe. 后面一句: continuous iteration(持续迭代),是我自己加上去的。


很多的创业想法,无论是公司还是个人,要么仅仅停留在想法上,要么就是前期目标过于宏大,压垮自己,自己的产品从任何一个维度,都无法和竞争对手对标。我们伟大的产品经理乔布斯说的那段话:小处着手,远大愿景。一次不要担忧太多事情。从小事情开始,然后再去处理复杂的事情。不仅仅考虑明天,而且要考虑未来。在宇宙中放一个小铃铛。乔布斯告诉我们,不是不要远大愿景,而是要从小处简单的事情开始着手做,这个才是最重要的。只有真正的开始,才是迈出成功最关键的一步,而远大愿景是支撑自己前进的动力,让你走的更远,等你迈出第一步的时候,持续迭代,不断的根据客户或者市场的反馈,来调整接下来需要做的事情,虽然这样以后你的愿景可能与你当初南辕北撤,但是这样才更有可能成功。一款成功的产品,不是你这款产品有多大愿景,有多好,而是你的产品,能够满足市场需求,给客户创造收益,为用户带来价值。


参考案例


上面曾经提到的做了一整年的体育类智能硬件产品,以及蓝牙智能硬件平台产品,所犯过的错误之一:就是没能通过小处开始做起做好,小步快跑,快速迭代,不断将产品新版本推向市场,这样做的最大好处在于快速验证商业模式,以便于产品决策者快速做出决断,是加码跟进产品,还是果断放弃产品。我们那款体育产品软件端的 App 迭代了大半年还没有上线,这对于以周为单位的互联网时间窗口来说,简直无法想象。硬件端产品,都没有卖出去几台。与其坐在办公室做所谓的产品研发,还不如将现有的产品去摆夜市地摊,直接接受目标客户的市场检验。像我们那个蓝牙智能平台产品,早就应该验证出来这套行不通,是以现在的人力与财力以及平台,无法做到的,早就应该果断放手了。


总结经验教训


Time is limited, less is more。时间有限,少即是多。


以上是我个人非常喜欢的两句话,当成自己的格言。也能够与上面的 “Start small, think big, continuous iteration。小处着手,远大愿景,持续迭代。” 呼应起来。光有远大的愿景,只能说激励我们看的更远,而从小处着手,用一句互联网时髦话语来说,就是落地,落地的第一步,只有真正做起来,不断迭代,得到用户的检验,不断地适应市场的变化,才有可能走向成功。

产品研发过程中,一定要杜绝一切事物的“一言堂”
说明:如果产品决策人仅凭一己之力决策一款产品一切事物所有内容细节的话,那么你这款产品十有八九无法成功。


“一言堂”这种情况,一切大小事务都是老板说了算,老板反而成了事无巨细的“产品总监”。在小公司非常常见,尤其是一些“控制欲”很强的老板,“控制欲”本身不一定是坏事,“控制欲”的本质是希望事情处于掌控之中,但是过强的“控制欲”的本质就是过于“自我”,盲目自信自己的能力,还有就是“不相信”、“不放心”底下的人,认为别人没有能力做好一件事情,或者是害怕底下的人掌握过多的事情。


一款产品,想要成功,一定是多方协作,专业的人做专业的事情,并且遵循产品开发流程与框架,进行市场与用户调研,前期小步快跑和不断迭代来验证商业模式,后期不断迭代适应用户需求与市场方向。如果一个老板或者领导,所有的一切都要他做出决定,特别是很多专业的人才能做出的评价与决定的事情,或者无伤大雅,没有影响的小事情,都要求他来过目的话,那么你放心,这款产品十有八九无法成功。


参考案例


曾经还是做了一款智能硬件产品,产品定位与发展方向,还有市场策略等大方向上的问题,这些就应该老板来定,无可厚非。但是全程参与所有的供应链、生产、硬件研发、软件研发、销售运营、售后,诸如一个软件 UI 交互设计方案的评审,一篇公众号的推文的审核,甚至是一个小活动的运营设计效果图的确认,更可怕的是一张效果图上的图标该摆放在哪个位置,这些的事情都要通过老板来决定,有些所谓的细节还要反复斟酌,如果没有老板的确认,就不敢进行下一步,而且只要老板觉得有些细节不够好,就一定要修改,改成老板满意的样子。那么“恭喜”你,你正在参与并实践了一种新型的产品开发方法:面向老板做产品。


总结经验教训


专业的人做专业的事情,老板就应该做一些大方向上的把控,其他各个领域就由专业的人来做,哪怕是这个专业的人最终做出错误的选择。如果老板是一个控制欲极强的人,一款他看重的产品,事无巨细的参与,想要一切尽在掌控,大小一切事务凭一己决策。那么他一定是不信任底下所有人,或者是害怕底下的人掌握过多。无论是哪种情况,请你一定要远离甚至是离开。我可以很负责任的告诉你,这种情况几乎无法改变。如果你持续跟进的话,这种“面向老板做产品”的结果就是:所有人都做任何事情,都变得畏首畏尾,都变得平庸,会自我否定与自我怀疑,会越来越没有存在感,更别说获得感与成就感了。无异于 PUA,产品已经不是产品,而只是定制老板喜好而已,只要老板满意,就是自己的成功,而最可怕之处在于,你终有一天会发现你根本没有得到实质性的锻炼,成长与进步!


你觉得有多少老板能够做到精通一款产品的研发与市场运营的所有链路所有细节?根本就不可能,这样跨类别多学科垂直领域的知识量,何止指数级的增长?旷世奇才都不行。而且很多时候,老板的针对你熟悉领域的想法与决策,你一个专注耕耘多年的垂直领域的人,一看都觉得是无稽之谈。但是老板会以极为自信的语气来指出你工作的问题,久而久之,你就陷入了 PUA 的恶性循环了。

全盘抄袭加上毫无创新的产品,不容易成功
说明:产品抄袭并不可耻,可怕的就是你毫无创新的抄袭,而且还比抄袭的对象做的要差。


我一直认为,产品抄袭并不可耻,重要的是你需要借鉴并理解产品的核心理念,要么你做的比原版要好,要么你有区别于借鉴产品的产品想法,否则很难成功,你连自己都无法认清自己的产品相对于被借鉴的产品一方的优势,那么真的只是为了抄袭而抄袭。


参考案例


N 年前,曾经有一款国外的 App 产品叫 TaoMix,一款用大自然的声音来放松助眠,还曾被 App Store 编辑推荐过。其实产品决策者已经看到了现代社会人的压力巨大,面临着无尽的焦虑,睡眠质量严重下降,也无法更好的专注集中精力。所以市场需求应运而生,虽然看到了这块的市场需求,但是产品实施者最终决定直接 Copy 原应用,没有任何的创新,而且 Web 端还全盘 Copy calm.com。然后取了一个奇怪的名字 WoMix,名字后半部分也是抄袭,用过 TaoMix 的人,还是能够理解 TaoMix 名字的含义,Tao 在英语中有“道”的意思,禅道修行之一,而 Mix 是它的产品交互方式,可以自己添加单独的自然声音,来进行混合播放。如果我不告诉你为什么我们取一个 WoMix 这个名字,你根本就猜不到为什么是这个奇怪的名字。我们抄袭都没有做的很好,和原版比起来,质量还是差了些,无论是单独的应用,还是作为第三方产品的模块,根本就没有啥用户,最后也不了了之。


总结经验教训


一时兴起,全盘抄袭加上毫无创新,并且还不如人家原版的产品,没有任何意义,连靠 Demo 拉投融资都不行。然后又一个残酷的现实就是,国内看到 TaoMix 产品的用户需求的同行,诸如“潮汐”和“小睡眠”,都已经做大做强了。他们无不是专注从一个小的产品需求出发,在一个垂直领域,全力以赴,持续的做下去了。反观我们当时对待产品时候的蜻蜓点水,感慨不已。

做产品的用户和市场调研,要尽可能规避自家人,不要关起门来做产品
说明:做产品这件事上,自家人或多或少的有所谓的盲目自信与主观乐观或者迫于职场压力,还有立场及眼界的局限性。


其实很多的产品,最终都是伪需求。不然的话,岂不是创业遍地黄金的年代?随着互联网信息高度发达,信息的同步,商机的传播,早已经过了那个等到你发掘一个其他任何人都没有看到的市场商机。不要以为自己所谓的“惊为天人”的发现,抓住了一个其他人看不到的“一夜暴富”的商机,然后关起门来潜心研究,偷偷的做产品,等到产品一上市,就成就爆款。这样的情况几乎不太可能。适当的用户与市场调研是很有必要的,但是这种市场调研,尤其是用户调研,一定要找到非自家人的目标群体,否则只会陷入自家人盲目的狂欢。


参考案例


曾经做过一款儿童学习类的智能硬件产品,我们内部的人都觉得这个挺好的呀,儿童一定会喜欢,做父母的一定会给孩子买,为了孩子的学习成长,结果你猜怎么着?市场用户反馈回来的是:很多儿童很讨厌这样的产品,给自己增加了学习负担,这款智能硬件除了学习还不能干其他的事情。出乎我们的意料。


还有做过一款老人娱乐类的智能硬件产品,我们觉得大屏触屏触摸交互很好啊,AI 语音交互很高端啊!实际上在外去找老人做产品调研的时候,发现市场用户反馈回来的是:你这么复杂的触屏触摸交互,都赶得上使用智能手机了,如果我会智能手机,我还需要你这个干吗呢?iPad 不香吗?我们其实更希望能够有一个物理按键直接标注:广场舞,戏曲,红歌等能够一键到达的内容。AI 语音,我们普通话不标准,根本用不上,而且,你们这个联网,很多时候我们网络并不好,尤其是在跳广场舞的时候,如果能够有本地内容存储或者读取 U 盘就好了。完全与我们想象的不一样。


总结经验教训


做产品,尤其是跨领域跨年龄段的产品,切记闭门造车,简单的道理,一群二三十岁的年轻人,在办公室、会议室一顿神采飞扬的讨论,能够得出六七十岁老年人的产品需求场景吗?你拿着产品想法或者实际硬件产品 Demo,去菜市场或者广场溜达一圈,随机采访一些老年目标客户,和他们几句聊天中,很有可能就一下子颠覆了你在办公室、会议室得出的产品需求结论。

产品功能不在于多,而在于基础功能的可用性、性能与体验最重要
说明:基础功能的可用性、性能与体验才是最重要的。


一款产品最基础核心的功能才是最重要的,你不可以没有,更不能不可用、性能低、体验差。比如一款智能手机,它本身就是一款能够打电话的手机,你其他功能再狂拽酷炫屌炸天,不能打电话,没有人会买单的。


参考案例


曾经做过一款儿童学习类的智能硬件产品,号称对标业界标杆产品,做了一两年了,依然可以看到网上一片骂声,吐槽最多的居然是联网问题,设备本身是一款需要联网才能使用的产品,那么联网是最终的功能,没有之一。


而联网的功能是通过微信小程序将 Wi-Fi 热点的信息传递给硬件设备,最终使硬件连上网络,而这个里面最严重的问题就是当初硬件选型的时候,Wi-Fi 模块不支持 5G 网络的连接,从硬件的角度来说,这样选择基于成本考虑,无可厚非。但是正是因为这样的选择导致整个移动端(Android/iOS 微信小程序)的技术判断与用户交互很难做到很好,技术判断这块,受限于 Android/iOS 原生 API 以及微信小程序的 API 穿透性,针对当前手机连接的 Wi-Fi 网络热点以及周围可扫描出来的热点,或者是不可扫描的私密热点,以及独立组网和非独立组网状态下的 5G,还有这款 Wi-Fi 模块的网络兼容性问题以及网络连接变化的状态捕获问题,都导致这款设备的联网体验非常的糟糕,试想下,换做是你,刚花钱买回来给孩子学习的智能硬件产品,孩子满怀期待的目光看着你,你都无法连上网,产品使用的第一步就挂了,你这个时候的心情是怎么样的?这真的是非常可怕。


总结经验教训


产品的基础功能的可用性、性能与体验最重要,可能直接就决定你产品的客户认同。连基础重要功能都做不好,客户就不会认同你这款产品,就不认为你能做好此类产品,更别提其他做的再好的附加功能了。

专业的人做专业的事情
说明:如果不是从 0 到 1 的尝试性创业,那么就要尽量保证专业的人做专业的事情


工作这么多年,我见过一些老板,恨不得你一个人把整个公司的活都干了,好的,你是设计师,那么你移动端设计会的话,那 Web 端的设计一定行,电商设计不在画下,这样说的话,你 ID (工业设计)也可以搞两下,设计师的话,产品交互应该也可以做,产品需求文档这么简单的事情,没有问题……


然后你一个人身兼项目、产品、开发、设计、测试、客服、售后,你说你干不来,你不是专业的,人家说你虽然不是专业的,但是做出来,也不会比专业的差太多,而且还美其名曰这个是对你的培养与锻炼。这样你不仅被跨领域毫不熟悉的工作压得喘不过气来,更严重的是把你变成了一个“四不像”,最后你啥也不会,开始焦虑,开始怀疑自己。


其实很多工作,真的是需要专业的人士来做才事半功倍,你一个非专业人士,花 10 倍的时间,都不一定能够达到专业认识的水平,不愿意花钱招人,节省所谓的显性成本,殊不知这样背后损失的隐性成本更大。而且对于老板来说可能无所谓,但是这样会对你个人产生严重的后果,如果公司长期这样操作,赶紧逃离。


参考案例


案例 A:我之前在钢铁行业待了一段时间,刚开始毕业的时候,在一家私企工作,一天一台德国的精密带钢裁剪设备出现异响,我反馈给装备部的领导,然后领导二话不说,直接就把设备齿轮箱部位全部拆开了,在那里左搞搞,又搞搞,也没有发现问题所在,然后只能又装上了,最后等一位有经验的工程师回来加上德国的专家确认,发现应该是电气方面的问题,最后解决了。那位有经验的工程师对我说:你在这里跟着学不到什么东西的,赶紧走吧。前前后后的,我也明白了他说的这句话。这件事情也就成了我离职的导火索。


案例 B:一位移动端设计师朋友,在他们公司只有他一个设计师,其他人也不是很懂设计,只要跟设计字眼有点点关联的都找他,什么平面设计是基本操作,3D 空间设计,甚至是工业设计都要让参与,就差模具设计了。搞得我朋友很是烦躁,他只是一个移动端设计师。


总结经验教训


作为员工,要尽可能的避免做过多的跨领域,尤其是跨大领域的工作,越是底层员工,越是要专注,专业的人做专业的事情,不然的话,最终还是害了自己,如果你的领导,尤其是老板,很是推崇一人做多事,尤其是让不专业的人做不专业的事情的话,那么请你一定要远离!

如果你发现想要做的小众领域产品,已经有人做过了,而且做的很不错,在你没有更好的创意或差异之前,果断放弃,是最好的选择。
说明:做产品,有时候要学会果断放弃。


你有一个好的产品想法,结果发现你这个产品想法不仅有人做了,而且产品、技术、运营和商业化等等都比你想象的要好很多,特别是你一个小团队准备开始做,那么在你没有更好的创意或差异之前,果断放弃,可能是最好的选择,除非这款产品是你们团队的执念。


参考案例


很久之前,移动互联网大火的年代,我们团队发现了 Android/iOS App 这块应用管理(应用发布,特别是 Android 依托于大量的第三方应用市场)以及应用数据价值,想要基于这块做相关产品。结果发现世面上有一家叫酷传的公司,早就开始做了,而且经过我们的初步评估,我们想到的,他们都想到了,我们想不到的,他们都做的很好,这个时候,我们就主动决策,不在这块投入精力,这个产品也仅存在想法之中了。


总结经验教训


这个案例也是我认为当初做的为数不多的好决定了,果断放弃,不投入人力和财力,也是止损的一种方式。

做一款产品,首先自己要成为真正的用户
说明:你只有真正成为所谓的用户,才能体会到产品的需求与问题所在。

我们很多时候,只是在为了产品而做产品,觉得客户需要什么样的产品,然后我们理所当然的认为客户喜欢什么,不喜欢什么,客户的使用场景是什么,什么是问题,什么不是问题,但是很多时候,与你想想的大相径庭,甚至很多明显的问题你们都没有发现。


参考案例


之前我们做了一款蓝牙智能音箱,我们觉得产品挺好的,没有什么问题。但是当我自己也买了一个在家里使用的时候,发现这块外观很酷的产品音箱,用的最多的场景也就是连接我的电脑作为外放设备,而不是连着手机 App 用所谓的 AI 语音的所谓的智能产品功能,而且同时有一个非常严重的使用问题,就是默认如果一定时长不使用的话,就会自动断开,时间再长一点,就会自动关机,但是这个自动关机的提示音非常大,有的时候自己吓一跳,更要命的就是这款自带电池的音箱,如果电池电量低,会提醒一句“电量低请充电”,声音很尖锐,尤其是大半夜的会被吓醒。而恰巧我们在平时开发产品的时候,开发工程师经常遇到的问题,都选择性的视而不见。


总结经验教训


产品只有在真正的使用过程中,才会发现问题,而不是我们作为“产品经理”想当然,这样很容易忽视一些产品细节和用户体验。

产品的从 0 到 1 固然重要,但是从 1 到 N 才更重要。
说明:作为产品负责人,一款产品从 0 到 1 是蛮重要的,但是 1 到 N 才能体现产品负责人的产品能力。

可能很多产品经理经常会强调,我参与负责了整个产品的从 0 到 1,这个过程固然重要,但是很多产品从 0 到 1 之后,就没有后续的 1 到 N 了,我认为 1 到 N 才是真正体现产品负责人的产品能力,这个产品,我知道如何做,并把它做出来了,是一件有能力的事情,但是这款产品是否被市场所接受,是否能够赚钱盈利,是否能够基于市场用户需求不断的迭代,这个才是最能体现产品负责人的产品能力的。

我在作为开发工程师或者项目经理角色的时候,参与了太多的从 0 到 1 的产品,但是没有哪一款产品能够从 1 到 N(我这里指的 N 是一个比较大的数目,能够持续产生价值,养活团队那种),回过头来想想,很多产品在做 0 到 1 的时候,根本就没有想过后面的 1 到 N,有的时候,稍微思考下后面的从 1 到 N 就会发现你这款产品从 0 到 1 是没有任何意义的,因为做不了从 1 到 N,而且很多时候,产品负责人太过于自信,认为自己的产品做出来肯定有人买单,但是稍微做一下用户调研,就发现这种产品的需求可能都不存在。多问几个为什么,多站在用户的角度反问几次,就可以很大程度上避免不必要的从 0 到 1。

IoT 产品专题篇
说明:不同类型的 IoT(物联网)的一些思考。


由于时间有限,以下内容,有的仅仅只是记录一个小的 Tips,以后有机会再慢慢细化整理。

IoT 产品工具篇
说明:此部分内容整理记录之前工作或者学习过程中接触过的 IoT 产品相关工具。


*活动行 (www.huodongxing.com)
*旭日大数据 (www.shoujibao.cn)
*我爱音频网 (www.52audio.com)
*艾瑞咨询(www.iresearch.com.cn)
*各大论文数据库
*Auxre/Sketch/XMind
*NPS/BI

IoT 产品品类篇
说明:此部分内容整理记录之前工作或者学习过程中接触过的 IoT 产品。


*翻译机(蓝牙翻译棒)
*点读笔
*放松助眠产品
*支付宝微信快捷支付
*AI 眼镜/AI 耳机
*儿童学习机、故事机
*语音遥控器(蓝牙 BLE 语音遥控器)
*蓝牙/Wi-Fi 智能灯
*蓝牙/Wi-Fi 智能音箱
*蓝牙车载 MP3
*蓝牙 OBD
*蓝牙存钱罐
*蓝牙防丢器
*蓝牙闹钟
*蓝牙智能跳绳
*蓝牙积木
*USB Dongle 儿童编程

IoT 产品细节篇
说明:此部分内容整理记录基本的一些实际过程中遇到的一些细节产品问题。


需要重点关注的内容
*IoT 设备产线烧录的信息:ID(生成算法)、有线/无线/蓝牙地址(官方购买)、IMEI/MEID 等
*NPI
*用户体系、账号体系、设备体系、设备管理系统
*注册、登录、找回密码
*应用弱网及无网交互
*生产(品质/采购/供货)/销售(利润)/售后
*有时候,选择不同方案商的多套方案,为了规避一些潜在风险,但是如果在技术整合统一这块没有做好,反而增加了日后产品运营的“混乱”风险
*产品不要在名字上取繁杂、晦涩难懂、中英混合等名字
*不同渠道、不同 SKU 管理
*硬件产品更名很麻烦,需要考虑换包装,还有品宣等等
*IoT 设备的状态显示与控制及时同步很重要
*电子产品 3C/SRRC 认证

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