PMP 学习笔记:第六章《项目进度管理》 2019-12-29 / 49 次 / 快抢沙发 /

项目管理中的“范进成”中的进。

PMP 学习笔记:第六章《项目进度管理》
说明:进度管理是属于“范进成”里面的。
进度管理:
应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活 性,使其可以随着知识的获得、对风险理解的加 深,以及增值活动的设计而调整。

项目进度管理的核心概念:
1.选择进度计划方法(如关键路径法、敏捷方法)
2.将项目特定数据(如活动、计划日期、持续时间、 资源、依赖关系、制约因素等)输入进度计划编 制工具,创建出项目进度模型。
3.通过以上工作输出“项目进度计划”这个成果。

项目进度管理的发展趋势和新兴实践
基于适应型生命周期的滚动式规划(如敏捷)
做法:
1、需求记录在用户故事中
2、建造之前按优先级排序并优化用户故事
3、在规定时间盒内开发产品功能
适用于:
A、向客户交付增量价值
B、多个团队并行开发大量内部关联较小的功能
好处:
允许在整个开发生命周期期间进行变更。
基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划;
根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作;
通常用于看板体系;
做法:在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展
适用于:
A、在运营或持续环境中以增量方式研发产品
B、任务的规模或范围相对类似
C、可以按照规模和范围进行组合的工作

在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素:
适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果,并在必要时做出调整。
通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划。
在大型组织中,可能同时存在小规模项目和大规模举措,需要制定长期路线图。
为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期,可能需要采用预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。
无论是采用预测型还是适应型,项目经理的角色都不变。
但要成功实施适应型方法,项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。

项目进度管理过程之一:“规划进度管理”(规划过程组)
规划进度管理—-为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的作用:为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

规划进度管理—输出:进度管理计划
进度管理计划—-为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度。
包含的内容:
进度计划的发布和迭代长度:使用适应型生命周期时,应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延。
准确度:活动持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。比如:估算某活动的工期是10+2天。
计量单位:每种资源的计量单位。比如:时间计量用“人天”,数量计量用吨、千米等等。
控制临界值:项目执行中,采取某种措施前,允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。

项目进度管理过程之二“定义活动”(规划过程组)
定义活动—-识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
本过程的作用:
将工作包分解为活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
工作包是 WBS 中最低层的可交付成果。
工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分,即“活动”,代表着为完成工作包所需的工作投入。

定义活动—输入:项目管理计划
范围基准—-需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
定义活动—工具与技术:分解
分解—-把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。
WBS 中的每个工作包都需分解成活动,以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
让团队成员参与分解过程,有助于得到更好、更准确的结果。
定义活动—工具与技术:滚动式规划
滚动式规划—-迭代式的规划技术,即详细规划近期要完成的工作,同时在较高层级上粗略规划远期工作。
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
早期的战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包只能分解到已知的详细水平;随着了解到更多的信 息,近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
定义活动—输出:里程碑清单
里程碑是重要的时点或事件;
里程碑可以是强制性的或者是选择性的;
里程碑与活动有相同的结构和属性,但是它不是活动,持续时间为零,只代表一个时间点。
定义活动—输出:变更请求
一旦定义基准后,在将可交付成果渐进明细为活动的过程中,可能会发现原本不属于项目基准的工作,这样就会提出变更请求。对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程。
定义活动—输出:项目管理计划更新
可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括:进度基准,成本基准。
定义活动—输出:项目管理计划更新
可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括:进度基准,成本基准。

项目进度管理过程之三“排列活动顺序”(规划过程组)
排列活动顺序—-识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的作用:
定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

排列活动顺序—工具与技术:紧前关系绘图法 PDM
紧前关系绘图法(PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法)—-创建进度模型的一种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序。
排列活动顺序—工具与技术:确定和整合依赖关系
强制性依赖关系(硬逻辑、硬依赖)—-法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系(项目团队不能违反)
选择性依赖关系(首选逻辑、优先逻辑、软逻辑)—-基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特 殊性质而采用的依赖关系(项目团队可自由选择)
如果打算快速跟进,应当审查相应的选择性依赖关系
外部依赖关系—-项目活动与非项目活动之间的依赖关系(项目团队不可控)
内部依赖关系—-是项目活动之间的紧前关系(项目团队可控)
可两两组合形成:强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系
排列活动顺序—工具与技术:提前量和滞后量
提前量—-相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。(往往表示为负滞后量,如FS-3)
滞后量—-相对于紧前活动,紧后活动必须推迟的时间量。(如FS+2)
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系,而且持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。
排列活动顺序—输出:项目进度网络图
路径汇聚—-带有多个紧前活动的活动
路径分支—-带有多个紧后活动的活动
带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够 影响多个活动,因此存在更大的风险。
帕金森定律–20世纪管理学界三大经验式定律之一
帕金森定律—-只要还有时间,人们就会有意无意地多做不必要的工作(范围蔓延),直到用完所有的时间。
学生综合症—-工作范围通常不变,人们在较早时间完全不做事或者很少做事,总要等到截止日期快到时才着急做。
墨菲定律–20世纪管理学界三大经验式定律之二
有可能出错的事情,就会出错。
彼得定律–20世纪管理学界三大经验式定律之三
工作岗位总是被不能胜任的人占据的。
学习曲线
学习曲线—-表示了经验与效率之间的关系,指的是越是经常地执行一项任务,每次所需的时间就越少(熟能生巧)

项目进度管理过程之四“估算活动持续时间”(规划过程组)
估算活动持续时间—-根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数(也叫工期)的过程。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组(专家),来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
注意:向某个活动新增资源或分配低技能资源,就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降,以致需要更长的持续时间。

估算活动持续时间需考虑的其他因素
收益递减规律—-在保持其他因素不变的情况下,增加一个用于确定单位产出所需投入的因素(如资源)会最终达到一个临界点,在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
资源数量—-增加资源数量,不一定能缩短时间。可能会因风险造成持续时间增加,也可能因对于增加的资源,需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加。
技术进步
员工激励—-估算时还需考虑“学生综合症”和“帕金森定律”。


表 1:估算活动持续时间—-工具与技术

 名称   关键词 
 类比估算   相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的。 
 成本较低、耗时较少,准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段 
 参数估算   历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式 
 三点估算   考虑不确定性和风险、计划评审技术 PERT、最乐观、最可能、最悲观 
 自下而上估算   从下到上、逐层汇总 
 数据分析   决定项目范围 
 相互关系   决定项目范围 
 相互关系   决定项目范围 
帕估算活动持续时间—工具与技术:储备分析
项目的独特性带来不确定性,因此产生风险。
已知风险:能识别出的风险。(事先想得到的)
已知-已知:事先规划应对
已知-未知:无法 / 不需要规划应对
建立应急储备,应对“已知—未知”风险
应急储备在基准中
项目经理可以直接使用,不需要走变更流程
未知风险:不能识别的风险。(事先想不到的)
未知-已知:事先规划应对
未知-未知:未知:无法 / 不需要规划应对
预留管理储备,应对“未知—未知”风险
管理储备不在基准中
项目经理需要走变更流程申请
估算活动持续时间—工具与技术:三点估算
三点估算—-源自计划评审技术(PERT)。考虑估算中的不确定性和风险,来提高估算的准确性。
三个估算值:最可能时间、最乐观时间、最悲观时间
两种假定分布:
三角分布—-期望值(平均值) = (最悲观 + 最乐观 + 最可能) / 3
贝塔分布—-期望值(平均值) = (最悲观 + 最乐观 + 最可能×4) / 6 (默认使用)

项目进度管理过程之五“制定进度计划”(规划过程组)
制定进度计划—-分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。
本过程的作用:为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

制定进度计划—工具与技术:进度网络分析
进度网络分析—-是创建项目进度模型的一种综合技术,它采用了其他几种技术,例如关键路径法、 资源优化技术、建模技术。
当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时,评估汇总进度储备的必要性,以减少出现进度落后的可能性。
审查网络,看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动,是否需要降低关键路径的风险。
路径汇聚点,往往意味着高风险。
制定进度计划—工具与技术:关键路径法CPM—-总结
关键路径是项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期。
总浮动时间:不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
自由浮动时间:不延误任何紧后活动最早开始日期。
关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
关键路径可能存在多条,关键路径越多,风险越大。(次关键路径与关键路径越接近,风险越大)
关键路径上的活动被称为关键路径活动。
关键路径法排出来的进度计划未必可行,关键路径法不考虑资源约束,需要配合资源平衡处理。
关键路径不考虑资源约束,但是考虑路径约束。
制定进度计划—工具与技术:资源优化
资源优化技术—-根据资源供需情况,来调整进度模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”
资源平衡—-根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
需要资源平衡的情况:
1、资源只在特定时间可用;
2、资源数量有限;
3、资源被过度分配(如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动);
4、也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源 平衡(减少资源负荷的变化)
资源平衡往往导致关键路径改变, 通常是延长。
理想情况下,资源平衡应作用于非 关键路径上的活动。
资源平滑—-对活动进行调整,使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术,活动只在其自由和 总浮动时间内延迟。所以该技术可能无法实现所有资源的优化。
资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。
制定进度计划—工具与技术:资源优化
资源优化技术—-根据资源供需情况,来调整进度模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”
资源平衡—-根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
需要资源平衡的情况:
1、资源只在特定时间可用;
2、资源数量有限;
3、资源被过度分配(如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动);
4、也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源 平衡(减少资源负荷的变化)
资源平衡往往导致关键路径改变, 通常是延长。
理想情况下,资源平衡应作用于非 关键路径上的活动。
资源平滑—-对活动进行调整,使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术,活动只在其自由和 总浮动时间内延迟。所以该技术可能无法实现所有资源的优化。
资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。
制定进度计划—工具与技术:数据分析
假设情景分析—-对各种情景进行评估,预测它们对项目目标的影响(积极或消极的)。
对“如果情景X 出现,情况会怎样?”这样的问题进行分析。既基于已有的进度计划,考虑各种各样的情景。
根据假设情景分析的结果,评估项目进度计划在不利条件下的可行性,以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
模拟—-把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法,以评估它们对项目目标的潜在影响。
常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。
制定进度计划—工具与技术:提前量和滞后量
通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动。
滞后量是在某些限制条件下,在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
制定进度计划—工具与技术:进度压缩
进度压缩—-不缩减项目范围的前提下,缩短或加快进度工期(进度压缩之后要进行关键路径分析, 防止出现新的关键路径)。包括:
赶工—-通过増加资源,以最小的成本増加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加。
赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。
快速跟进—-按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加。
快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系的活动。

做题时关于进度压缩、赶工、快速跟进的优先选择次序
进度落后:
有明确“不计成本地去缩短关键路径”的描述,选“赶工”;
有明确“没有额外的资源”或者“成本不能超支”的描述,选“快速跟进”;
无任何以上明确的限制条件描述,选择优先级为:进度压缩>赶工>快速跟进。
无任何以上明确的限制条件描述,选择优先级为:进度压缩>赶工>快速跟进。

制定进度计划—工具与技术:项目管理信息系统 PMIS
用进度计划软件,自动生成开始和完成日期,从而可加快进度计划的编制过程。
制定进度计划—工具与技术:敏捷发布规则
基于项目路线图和产品发展愿景,提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是 3 到 6 个月)
确定了发布的迭代或冲刺次数,使产品负责人和团队能确定达到产品放行所需的时间。
对客户而言,产品功能就是价值,因此,该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能,提供了易于 理解的项目进度计划,而这些就是客户真正需要的信息。
制定进度计划—输出:进度基准
进度基准—-经相关方接受和批准的进度模型,包含了基准的开始/结束日期等信息的,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。
制定进度计划—输出:项目进度计划
项目进度计划—-进度模型的输出,展示活动之间的相互关联,以及计划日期(至少要有)、持续 时间、里程碑和所需资源。有三种层次的进度计划(详细程度由低到高)
制定进度计划—输出:项目日历
项目日历—-规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次,它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。

项目进度管理过程之六“控制进度”(监控过程组)
控制进度—-监督项目状态,更新项目进展,管理进度基准变更的过程。
本过程的作用:整个项目期间保持对进度基准的维护。

敏捷方法中,控制进度关注的内容:
判断进度状态;
实施回顾性审查,以便纠正与改进过程;
对剩余工作计划(未完项)重新进行优先级排序;
确定每次迭代时间内可交付成果的生成、核实和验收的速度;
确定项目进度已经发生变更;
在变更实际发生时对其进行管理

控制进度—工具与技术:数据分析
挣值分析—-将进度绩效测量指标与进度基准比较。
迭代燃尽图—-用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差,以及在迭代期间应该采取的合理行动。
1、用对角线表示理想的燃尽情况;
2、每天画出实际剩余工作;
3、基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
绩效审查—-根据进度基准,测量、对比和分析进度绩效,如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。
趋势分析—-检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化。
偏差分析—-关注实际开始和完成日期与计划的偏离,实际持续时间与计划的差异,浮动时间的偏差。
假设情景分析—-基于项目风险管理过程的输出,对各种不同的情景进行评估,促进符合基准。

如果在执行过程中发现某个活动的总浮动时间为负,极有可能该活动是关键活动,而且已经延期;
如果题目中体现了时间不够,选择进度压缩(赶工或者快速跟进)
如果题目中体现了资源不够,选择资源优化(资源平衡或资源平滑)
时间不够,关键路径上压工期
资源不够,非关键路径上抽资源
进度落后,产生进度偏差,优先考虑用纠正措施压缩进度

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