PMP 学习笔记:第四章《项目整合管理》 2019-11-25 / 38 次 / 快抢沙发 /

项目整合管理是十大知识领域里面重要的开始。

PMP 学习笔记:第四章《项目整合管理》
说明:项目整合管理是十大知识领域里面重要的开始。
项目相关方
招标:买方/甲方/建设方 招标文件
投标:卖方/乙方/承建方 投标文件
供应商:乙方和供应商也存在甲方和乙方的关系。

记忆甲方和乙方关系的时候,只需要记住甲方爸爸这个词就好。另外我们 PMBOK 里面不会出现不正规的招投标的情况,例如陪标、串标、围标等不正当的形式。只需要知道这种情况存在即可。
陪标:来作陪一下投标,相当于已经有内定投标方,走个流程。
串标:招标和投标串通。
围标:多个投标方拉帮结派,抱团获取利益。

十大知识领域学习重点
What:每个子过程的定义;
Why:每个子过程的作用;
How:每过子过程的 ITTO;

ITTO:
1.Input 输入
说明:依据是什么、参考什么、应该审查什么。
2.Tool & Technology 工具和技术
说明:用什么方法、用什么技术。
3.Output 输出
说明:下一步制定什么、是为了做什么、记录在什么文件中。

项目整合管理核心概念
需要理解项目整合管理的核心概念。

项目整合管理的核心概念:
1.项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行为应该贯穿项目始终。
说明:可以理解为项目整个过程,都需要统一、合并、沟通和建立联系。
2.项目整合管理由项目经理负责,并且整合管理的责任不能被授权或转移。
说明:项目经理最重要的工作就是沟通。
3.项目经理必须对整个项目承担最终责任。
说明:项目出了问题,项目经理最终责任。
3.项目越复杂,相关方的期望越多样化,就需要越全面的整合方法。
说明:这个从事物复杂性来理解,也是需要更加全面的整合方法的。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。

与整合管理过程相关的发展趋势包括:
1.使用自动化工具
说明:例如使用 PMIS = Project Management Information System。项目管理信息系统。
2.使用可视化管理工具
说明:便于看到实时状态,促进知识转移,促进相关方参与到问题解决中。比如我们移动端项目管理过程中,有在线协作文档管理系统,禅道项目管理系统,代码管理系统。
3.项目知识管理
说明:应对项目人员流动性和不稳定性。这个在 IT 行业也是会面临的一个问题,如果项目没有做好知识管理,没有做好产品说明书、交互设计文档、UI 设计图、代码的管理,人员一旦离开,可能会有毁灭性的打击。
4.增加项目经理的职责
说明:项目经理被要求接入启动和结束项目,例如开展商业论证和效益管理。项目发起人负责制定商业文件。项目经理参与这些过程,有利于项目经理提高对真个项目的认知和管理。项目经理越早参与越好。
5.混合型方法
说明:采用敏捷或其他迭代做法、商业分析技术– BA、组织变革管理方法等混合使用。

在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素

迭代和敏捷方法中
1.团队成员以领域专家的身份参与整合管理
说明:团队成员自行制定计划、自行决定各个组件的整合方式。
与传统的方法相比:
对项目经理的期望不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队。
项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围,确保团队有能力应对变更。团队成员有广泛技能(而不是狭窄领域),则更利于合作型决策氛围。
这种环境下,项目经理更多的是服务型,仆人式的。

为什么叫“整合管理”?

整合管理过程之一:制定项目章程(启动过程组)
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程。
本过程的作用:明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺。

制定项目章程的几个注意点:
1.项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立伙伴关系。
理解:项目章程一般是由项目发起人来制定的,然后才去任命项目经理,项目经理不是项目章程的制定者。甲方和乙方建立伙伴关系。
2.经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
理解:像我们蓝牙软件方案的项目,项目启动有项目立项书,或者我们移动端软件项目的立项会,表示一个项目正式开始启动,最重要的作用就是被公司所认可的项目,可以协调相关资源和安排投入相关的人力物力。
3.尽早确认并任命项目经理,项目经理应该参与项目章程的制定,以便对项目要求有基本的了解。
理解:一定是越早越好,项目经理对于整个项目的了解和把控更有利。但是项目章程中才任命了项目经理,提前参与怎么有项目经理的说法?其实提前参与的项目经理可以理解为准项目经理或者候补项目经理。另外有一个例子帮着理解:在没有结婚之前叫女朋友老婆的例子。
项目章程的制定,也是明确了项目和项目经理的合法性,名正言顺,也是一种项目经理权利的确认。
4.最好在制定项目章程时就任命,最晚也必须在规划开始之前。
理解:项目启动之前,是发起人启动,后面是项目经理来具体实施。规划是项目经理要具体做的事情。
5.项目由项目以外的实体来启动,如发起人、项目集或项目管理办公室等。
理解:项目经理不能批准项目的,高于项目层面。发起人是乙方的高级管理层,有权利。甲方也有甲方的项目管理。
6.通过编制项目章程,来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
理解:大的层面的组织战略,以及这个项目导致的以后的运营,都是需要被确认的。
7.在执行外部项目时,通常需要用正式的合同来达成合作协议。
理解:一般来说,合同是确定这个项目能否正常开始的前提条件,确认了之后,才开始项目。
8.不要把项目章程看做合同,因为其中未承诺报酬、金钱或用户交换的对价。
理解:项目章程的制定和合同的签订,先后关系:我认为是先签订项目合同,表明这个项目是可以开始实施了,然后才会去确定项目章程。

十大知识领域里面,除了采购是站在甲方的角度(作为乙方,如果需要采购,就会涉及供应商,这个时候乙方与供应商之间的关系是甲方和乙方)之外,其他的都是站在乙方角度考虑问题,这个时候就不存在招标前招标后,因为你已经成为了乙方,就说明招标成功了。

制定项目章程-输入:商业文件
商业文件:包含关于项目目标以及项目对业务目标的贡献等相关信息的文件。它包括:商业论证、效益管理计划。

商业文件:
1.是在项目之前制定的,需要定期审核。
理解:可能会出现商业文件在很早之前就制定了,项目才刚开始,这个时候社会环境、国家政策、商业机遇等可能都有较大变化,我们需要定期审核确认,这个项目是否值得继续投入。
2.不是项目文件,项目经理不可以对它们进行更新或修改,只可以提出相关建议。
理解:商业文件不是项目活动过程中产生的,是早期项目开始之前产生的,而且和项目经理无关,项目经理当然无法更新和修改。
商业文件包含:商业论证和效益管理计划。
商业论证:商业需求分析和陈本效益分析。文档化的经济可行性研究报告。
效益管理计划:目标效益、战略一致性、效益责任人。
描述了项目实现效益的方式和时间、以及应制定的效益衡量机制。

如果涉及到企业的重组和企业被收购了,一定要审核商业论证,因为很有可能企业的战略发生变化了。项目可能不做了。

制定项目章程-输入:协议
协议:定义了启动项目的初衷。

其实每一个过程都会涉及到事业环境因素和组织过程资产。

协议的形式:
合同(为外部客户做项目时)、谅解备忘录(MOUs)、服务品质协议(SLA)、意向书等
理解:就是一个书面的针对启动项目的初衷的说明。最常见的就是合同说法。

制定项目章程-工具与技术:专家判断
专家判断:基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的,关于当前活动的合理判断,这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
制定项目章程-工具与技术:数据收集
可用户制定项目章程过程的数据收集技术包括:
头脑风暴:短时间内获得大量创意,是典型的信息收集技术,原则是:不质疑、不分析、不批判、不反对、不包含分析过程。千万不要批评提议,可能会出现扼杀其他人的想法的提出。
焦点小组:召集相关方和主题专家讨论相关议题,比一对一访谈更有利于互动交流(同职能)
访谈:通过与相关方直接交谈来了解相关信息。
制定项目章程-工具与技术:人机关系与团队技能
可用于制定项目章程过程的人际关系与团队技能包括:
冲突管理:有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑等内容达成一致意见。
引导:有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。
会议管理:不要把各种会议类型混合在一起;面对面的会议效果最好,有时也需要举行虚拟会议;应明确每个参与者的角色,确保有效参会,会议要达成共识,要有行动计划;
会前:要确定会议议程、目的、目标和期限;
会中:不要跑题;
会后:要形成书面的会议纪要和行动方案;
制定项目章程-工具与技术:会议
在本过程中,与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
制定项目章程-输出:项目章程
项目章程:由项目启动者或项目发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。(是项目经理的“宪法”,是项目经理的“尚方宝剑”)

项目章程包含的内容:
1.委派的项目经理及其权责
理解:项目经理由项目章程委派的,并且里面明确了项目经理的权利和责任。
2.项目的目的和目标、项目的成功标准
理解:目标尽可能的量化,符合 SMART 原则。目的和目标的理解:目的是完成这个项目,目标是这个项目要在两个月内完成。
3.高层级的需求、高层级的项目描述、高层级的战略和运营假设条件和制约因素
理解:注意高层级的这个用词,从高层级来考虑项目。
4.总体里程碑进度计划、总体预算、整体项目风险
理解:整体的时间安排、需要投入的人力物力财力,项目存在什么风险。
5.项目审批要求、关键相关方名单、项目退出标准
理解:项目相关的人员,以及审批要求,退出的标注,都需要明确。

制定项目章程-输出:假设日志
假设日志:用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
假设条件:不需验证即可视为正确、正式或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立,可能造成的潜在影响。
制约因素:对项目或过程的执行有影响的限制性因素。事业环境因素是范围更大。制约因素更加针对某个项目,主要是指合同里面的一些条款。

整合管理过程之二:制定项目管理计划(规划过程组)
制定项目管理计划:定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的作用:生成一份综合文件,用户确定所有项目工作的基础及执行方式。
项目管理计划可以是概括的或详细的,详细程度取决于具体项目的要求。

项目管理计划应该:
1.足够强大
理解:可以应对不断变化的项目环境(敏捷性),这有利于项目进展产出的更准确的信息。
2.基准化
理解:确定基准前:可进行多次更新,无需遵循正式流程;确定基准后:智能通过实施整体变更控制过程进行更新。
3.渐进明细
理解:在项目收尾之前,该计划需要通过不断更新来渐进明细,并且这些更新需要得到控制和批准。近期细化,远期的只需要有一个节点后者里程碑即可。

制定项目管理计划-输入:项目章程
项目团队把项目章程作为初始规划的起点。
制定项目管理计划-输入:其他过程的输出
其他规划过程所输出的子计划和及基准,都是本过程的输入。对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。比如范围、进度、成本、质量都是属于这块,这个是规划的尾巴上做的。
制定项目管理计划-工具与技术:数据收集
头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈。
核对单:包括需要考虑的项目、行动或要点的清单、常被用作提醒。
制定项目管理计划-工具与技术:人际关系与团队技能
冲突管理、引导、会议管理
制定项目管理计划-工具与技术:会议
会议室是个非常重要的手段。


表 1:会议区别

 区分   初始会议
Initiating Meeting 
 开工会议
Kick-off Meeting 
 所属过程组   启动过程组   规划过程组 
 召开时间   启动即将结束
规划尚未开始 
 规划即将结束
执行尚未开始 
 主要任务   发布项目章程
任命并授权项目经理 
 获得主要相关方
对项目管理计划的一致认可
传达项目目标、获得团队对项目的承诺 
 其他事项   各相关方进行认识和会面
表达决心、调动积极性 
 落实具体项目工作
阐明每个相关方的角色和职责 
 考试点   –   “启动会议”字样
即 Kick-off Meeting 

项目立项会议不是开工会议。

制定项目管理计划-输出:项目管理计划
项目管理计划:是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件。它整合并综合了所有子管理计划和基准,以及管理项目所需的其他信息。

项目管理计划:
1.九大知识领域的十个子管理计划
范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方计划。
2.两个子管理计划
配置管理计划、变更管理计划
3.三大基准
范围基准、进度基准、成本基准
4.其他组件
项目生命周期描述、绩效测量基准、开发方法

项目管理计划的子计划类型:
1.指南型计划(渔):是一种指南,如何去管理 XX
2.实体型计划(鱼):具体描述:范围包括那些,工期多久,成本多少

项目管理计划:
范围管理计划/需求管理计划/进度管理计划/成本管理计划/质量管理计划/资源管理计划/沟通管理计划/风险管理计划/风险管理计划/采购管理计划/相关方参与计划/变更管理计划/配置管理计划/范围基准/进度基准/成本基准/绩效测量基准/项目生命周期描述/开发方法

项目文件:
活动属性/活动清单/假设日志/估算依据/变更日志/成本估算/成本预测/持续时间估算/问题日志/经验教训登记册/里程碑清单/物质资源分配单/项目日历/项目沟通记录/项目进度计划/项目进度网络图/项目范围说明书/项目团队派工单/质量控制测量结果/质量测量指标/质量报告/需求文件/需求跟踪矩阵/资源分解结构/资源日历/资源需求/风险登记册/风险报告/进度数据/进度预测/相关方登记册/团队章程/测试与评估文件

文件:
项目管理计划和项目文件都属于文件。项目管理计划:需要相关方的一致认可,需要经过变更流程的审批才能修改。
项目文件:是团队自行维护的,更倾向于工作过程的记录。注意进度计划。

整合管理过程之三:指导与管理项目工作(执行过程组)
指导与管理项目工作:为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作,并实施已批准变更的过程。
本过程作用:对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性。
该过程会实施以下活动:
1.实施已计划好的项目活动。
2.管理项目内的各种技术接口和组织接口。
3.回顾所有项目变更的影响,并实施已批准的变更。
4.收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程。

指导与管理项目工作-输入:项目管理计划
项目管理计划的任何组件都可以作为本过程的输入。
指导与管理项目工作-输入:批准的变更请求
批准的变更请求:实施整体变更控制过程的输出,可能是纠正措施,预防措施或缺陷补救。
指导与管理项目工作-工具与技术:PMIS 项目管理信息系统
项目管理信息系统:为知道和管理项目工作提供自动化工具,并用户自动收集和报告关键绩效指标(KPI)。
工作授权系统:用来保证项目工作由正确的组织、在正确的时间以正确的顺序执行。可以防止“镀金”。
项目管理系统包含项目管理信息系统。
项目管理信息系统包含:配置管理系统、进度计划工具、工作授权系统、信息收集与发布工具。
指导与管理项目工作-工具与技术:会议
会议类型:开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议、回顾会议。
参会者:项目经理、项目团队成员,以及与所讨论事项相关或受该事项影响的相关方。
指导与管理项目工作-输出:可交付成果
可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时、必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力,通常是项目成果,并可包括项目管理计划的组成部分。
指导与管理项目工作-输出:工作绩效数据
工作绩效数据:在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
在工作执行过程中手机数据,再交由控制过程做进一步分析;
指导与管理项目工作-输出:问题日志
问题日志:一种记录和跟进所有问题的项目文件。在此过程被首次创建,在整个项目生命周期应该随同监控活动更新。
包含的主要内容:问题描述、责任人、解决期限。
指导与管理项目工作-输出:变更请求
变更请求:是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或者间接的,可以由外部或者内部提出,可能是自选或由法律/合同所强制的,可口头提,单必须书面记录。包括:
纠正措施:目的是为了纠偏差。不会改变项目管理计划或基准,是用来维护基准的。
预防措施:目的是为了防风险。不会改变项目管理计划或基准,是用来维护基准的。
缺陷补救:目的是为了补质量(仅针对质量问题)
更新:通常改计划。会改变项目管理计划或基准,是用来修改基准的。

整合管理过程之四:管理项目知识(执行过程组)
管理项目知识:使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并帮助组织学习的过程。
本过程的作用:利用已有的组织知识来创造或改进项目成果,并使当前项目创造的知识可用于支持组织和未来的项目或阶段。本过程需要再整个项目期间开展。


表 2:项目知识的区别

 区分   显性知识   隐性知识nbsp;
 定义   易使用文字、图片和数字进行编撰的知识   个体知识以及难以明确表达的知识,如信念、洞察力、经验和诀窍 
 特点   缺乏情境,用作不同解读
虽易分享,却无法确保正确理解或应用 
 虽蕴含情境,却很难编撰
通常经由人际交流和互动来分享 

项目管理知识的误解:
1.总是通过知识记录的方式进行分享。
说明:应该通过互动/人际交流等多方式。
2.总是项目结束的时候才总结。
说明:应该随时总结分享。
3.试图把隐性知识全部转变成显性知识。
说明:有些隐性知识很难转变成显性知识。

项目管理知识的注意点:
1.组织角度看:
在项目开始之前、开展期间和结束之后都能使用旧知识、生成新知识。
2.最重要的环节:
营造信任氛围,激励人们分享自己的知识和关注他人的知识。
3.实践中双管齐下:
知识管理工具和技术(用于人际互助)
信息管理工具和技术(用于编撰显性知识)

管理项目知识-输入:项目文件
经验教训登记册:提供了有效的知识管理实践。
项目团队派工单:说明了项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
资源分解结构:有助于了解团队拥有和缺乏的知识。
相关方登记册:有助于了解相关方可能拥有的知识。
管理项目知识-工具与技术:知识管理
知识管理工具和技术将员工联系起来,使他们能够合作生成新知识,分享隐性知识,以及集成不同团队成员所拥有的知识。
面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。建立之后,可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
管理项目知识-工具与技术:信息管理
信息管理用于创建人们与知识之间的联系,可以有效的促进简单、明确的显性知识的分享。
通过增加互动要素,比如:增加“与我联系”的功能,使用户能够与经验教训发帖者联系,并向其寻求与特定项目和情境有关的建议。从而可以向隐性知识延伸。
管理项目知识-工具与技术:人际关系与团队技能
积极倾听:有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
引导技术:有助于有效指引团队成功达成决定、解决方案或结论。
领导力:可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。
人际交往:促进项目相关方之间建立非正式的联系和关系,为显性和隐性知识的分享创造条件。
政治意识:有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通。
管理项目知识-输出:经验教训登记册
包含的内容:
1.情况的类别和描述
2.与情况相关的影响,建议和行动方案
3.遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会,或其他适用的内容
项目早期:创建 -> 项目期间:不断更新 -> 项目结束:归入经验教训知识库
经验教训登记册既包含不好的,也包含好的。问题日志记录相关的问题。

监控项目工作:
1.“监控项目工作”是 49 个子过程其中之一
2.“监控过程组”是五大过程组之一
3.“监控项目工作”主要作用就是将“工作绩效信息”汇编成“工作绩效报告”,该过程其实是对所有的其他过程产生的“工作绩效信息”进行汇编整合

整合管理过程之五:监控项目工作
监控项目工作:跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
本过程的作用:
让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
通过成本和进度预测,让相关方了解未来项目状态
监控项目工作贯穿于整个项目,是唯一输出工作绩效报告的过程

监控项目工作-输入:项目文件
进度预测:基于项目以往的绩效,用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内,并识别任何必要的变更。
成本预测:基于项目以往的绩效,用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内,并识别任何必要的变更。
监控项目工作-输入:工作绩效信息
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较滞后生成工作绩效信息。
绩效包含:范围、进度、成本、质量以及项目管理计划中定义的其他
工作绩效信息为决策提供依据。
监控项目工作-工具与技术:数据分析
挣值分析:对范围、进度、成本绩效进行综合分析、发现偏差。
偏差分析:审查目标绩效与实际绩效之间的差异,可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
趋势分析:根据过去、预测将来。提前发现问题,提前纠偏或预防。
根本原因分析:选择纠正措施、预防措施。
成本效益分析:选择成本最低的方案来纠偏。
监控项目工作-工具与技术:决策
决策技术包括投票:一致同意、大多数同意、相对多数原则。
监控项目工作-输出:工作绩效报告
基于工作绩效信息,以实体或电子形式编制工作绩效报告,以指定决策,采取行动或引起关注。
根据项目沟通管理计划,通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告(状态报告、进展报告)

备注:做题技巧。选择题:三动一分析,很大概率选择分析。有时候不用死记硬背,可以用字面意思来理解。

整合管理过程之六:实施整体变更控制(监控过程组)
非常非常重要!
实施整体变更控制:审查所有变更请求,批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通的过程。
本过程的作用:
确保对项目中已记录在案的变更做综合评审,从而降低项目的风险。
本过程只会审批、管理变更、不会提出变更请求(我们只处理变更、不生产变更)
变更日志和变更请求。
变更日志:记录所有的变化。
变更请求:每一条变更日志对应一个变更请求。

实施整体变更控制的几个注意点:
1.实施整体变更控制过程贯穿项目始终,项目经理对此负最终责任。
2.应确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。
3.任何相关方都可以提出变更请求,可以口头提出,必须以书面形式记录。并纳入变更管理和/或配置管理系统中。
4.应该评估变更对时间和成本的影响,并向这些过程提供评估结果。
5.每项记录在案的变更请求都必须由一位负责人批准、推迟或否决,应在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人,必要时,应由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。
6.CCB:Change Control Board 变更控制委员会。一个正式组成的团体。负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理决定。
考试的时候:所有的变更都要有 CCB 来审批。但是实际项目中也是可以由项目经理来审批即可。

实施整体变更控制-输入:变更请求
向变更请求的提出者了解变更的具体内容或变更的原因,告知变更的流程,防止不必要的变更。

若确认必须变更则走一下五步流程:
1.记录:书面记录变更请求;项目经理书面记录(变更日志),或要求变更提出者提交书面的变更请求。
2.评估:充分了解变更,评估变更带来的影响;与相关的相关方沟通评估出的影响。
3.提交:提交责任人审批;注意,这里的提交是指“项目经理”将变更请求和评估的结果提交给 CCB。
4.更新:不管变更通过还是不通过,必须更新变更日志;如果变更通过,更新项目管理计划(文件)。
5.通知:重中之重。应将变更的结果通知相关(受影响)的相关方。

变更题常见考法:
1.变更顺序。
看看现在进行到了哪一步。
根据顺序(记录、评估、提交、更新、通知)来选择下一步做什么。
2.考要不要变更。
但涉及到基准的修改时候,需要走变更。
注意常见的一些说法各自代表的意思:
要求客户提交一份变更请求、分析变更对进度和成本带来的影响、处理变更请求、实施整体变更控制过程、创建一份变更请求。
遇到纠结的说法,可以参考英文。

实施整体变更控制-工具与技术:变更控制工具
配置管理系统:项目管理系统的子系统,由一系列正式的书面程序组成,为以下配置管理活动提供技术和管理方面的指导与监督;
一识:配置识别:识别与选择配置项–规划
二记:配置状态记录:关于各个配置项的信息记录和报告–执行
三审:配置核实与审计:通过核实与审计保证配置项组成的正确性,及变更被正确实施–监控
实施整体变更控制-输出:批准的变更请求
变更请求批准人的选择顺序:
首选:项目管理计划或组织流程中指定的责任人。(最准确的说法,但不常见,题中如出现优先选)
次选:变更控制委员会(CCB)。(默认变更都是通过 CCB 来审批,最常见的选择)
再选:如题中无以上选项,则可选:PMO/发起人/项目经理
实施整体变更控制-输出:项目文件更新
变更日志:用来记录项目过程中出现的变更,被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

整合管理过程之七:结束项目或阶段(收尾过程组)
结束项目或阶段:终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的作用:
存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释放组织团队资源以展开新的工作。

结束项目或阶段注意点:
1.在项目结束时,项目经理需要回顾项目管理计划,确保所有的项目工作都已完成以及项目目标均已实现。
2.若项目在完工前就提前终止,结束项目或阶段过程还是需要指定程序,来调查和记录提前终止的原因。
项目或阶段收尾:获得项目整体验收,相关方满意度调查,移交成果,总结和记录经验教训,组织过程资产更新,文档归档,庆功会,释放资源。
释放资源之后还存在问题,是否还找项目经理?不找项目经理,因为他没有人支持了,要找支持团队,例如运营团队。

结束项目或阶段-输入:项目章程
项目章程记录了项目成功的标准、审批要求,以及由谁来签署项目结束。
结束项目或阶段-输入:验收的可交付成果
验收的可交付成果:包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施或提前取消的项目,还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
结束项目或阶段-输入:商业文件
商业论证:用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预测结果。
效益管理计划:用于测量项目是否达到了计划的效益。
结束项目或阶段-输入:组织过程资产
项目或阶段收尾指南或要求:如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估,以及知识传递领域;
配置管理知识库:包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
结束项目或阶段-工具与技术:数据分析
可用于项目收尾的数据分析技术有:文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析
结束项目或阶段-工具与技术:会议
会议用于确认可交付成果已通过验收,确定已达到退出标准,正式关闭合同,评估相关方满意度,收集经验教训,传递项目知识和信息,以及庆祝成功。
会议的类型包括:收尾报告会、客户总结会、经验教训会、庆祝会。
结束项目或阶段-输出:最终产品、服务或成果移交
把项目交付的最终产品、服务或成果(对于阶段收尾,则是所在阶段的中间产品、服务或成果)从一个团队转交到另一个团队或组织,并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。
结束项目或阶段-输出:最终报告
用最终报告总结项目绩效。
结束项目或阶段-输出:组织过程资产更新
项目文件
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件:
1.表明项目或阶段完工的正式文件
2.把可交付成果移交给他人的正式文件
若项目提前终止,需要:
1.在正式的收尾文件中说明终止的原因;
2.把已完成未完成的可交付成果移交他人;
3.把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库,供未来项目或阶段使用。
经验教训知识库;
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