PMP 学习笔记:第一章《引论》 2019-10-28 / 228 次 / 快抢沙发 /

PMP 基本知识学习。

PMP 学习笔记:第一章《引论》
说明:本章主要是针对项目管理简单的介绍。
PMBOK 基本认知。
说明:PMBOK = Project Management Body of Knowledge。

基本认知:
1.是“指南”而非“具体的方法论”。
说明:只是一个大的框架,并没有针对具体的项目的具体实施细节,因为项目类型有各种各样,参与人员类型也有种类繁多,并且每种不同类型的项目做法也有很大差别。所以说只是一个大框架的指南,针对项目管理的共同抽取。
2.只针对单个项目,不针对项目集和项目组合。
说明:项目集和项目组合是由单个项目组成的,单个项目之间如何联动和管理,是基于单个项目管理的经验的。
3.“普遍认可”:大多数时候,适用大多数项目。
说明:针对大多数项目,都是适用的,因为是基于项目的通用框架知识。
4.“良好实践”:能够提高很多项目成功的可能性。
说明:有了相关的指导,能够提高项目管理的能力,提高项目成功的可能性。
5.“裁剪”:确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合。
说明:结合了书中各种方法的恰当组合,用来提升项目管理。

项目管理价值观。
说明:责任、尊重、公正、诚实。

项目管理价值观,这里面的价值观更偏向于美国的价值观。

项目的定义。
定义:是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

针对项目定义的理解:
1.临时性的工作。
理解:都是临时的工作,具有明确的起点和终点。临时性,并不意味着项目时间短。举例:结婚是一个项目,但是婚姻不是一个项目。虽然是临时性的工作,但是其可交付成果可能会在项目终止后依然存在:项目临时,结果持久。
2.独特性。
理解:项目所创造的产品或服务在一定程度上或者在某些方面与其他产品和服务相比较,有明显的差别。独特性带来不确定性。
3.可交付成果。
理解:在某一过程、阶段或者项目完成时,必须产出任何独特并可核实的产品、成果或服务。
4.产品、服务或成果。
理解:项目不一定产生实际的产品,也还有可能是一种无形的服务,或者得出的实际成果。

某些项目的可交付成果或活动中可能存在重复元素,但这种重复元素并不会改变项目本质上的独特性。

“包括但不限于”:这是一种“猥琐”但很适用的项目管理中的表达方式。

项目终止。
项目终止有多种原因。

项目终止的原因:
1.目标达成。
理解:项目要求的内容都完成了。
2.不会或不能达成目标。
理解:项目做不完了。
3.需求不复存在。
理解:客户要求终止、组织管理层要求终止、战略或者优先级要求变更。不用做了。
4.无法获得所需人力或者物力资源。
理解:没有资源做了。
5.法律或便利原因终止。
理解:不让做了。

项目驱动变更。
项目可以驱动组织的变更,拓展组织的业务范围。

项目驱动变更。
1.从商业角度来说,项目旨在推动组织从一个状态(当前状态)转到另外一个状态(将来状态),从而达成特定目标。
理解:
2.美团打车。
理解:美团打车业务,让美团从外卖行业进军运输行业。
3.360 借贷。
理解:360 借贷让公司从杀毒软件行业进军借贷行业。

项目创造商业价值。
项目商业价值体现在各个方面。

项目的商业价值:
1.有形效益。
理解:货币资产、股东权益、固定设施、工具、市场份额等。总之一句话:钱。
2.无形效益。
理解:商誉、品牌认知度、公共利益、战略一致性。
比如:广州恒大足球俱乐部。

项目管理。
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动、以满足项目的要求。

项目管理的意义:
1.项目是组织创造价值和效益的主要方式。
理解:接个项目赚钱。
2.保持企业的竞争力。
理解:组织利用项目管理,来持续创造商业价值。
3.战略能力。
理解:组织有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。
4.管理制约因素。
理解:有效的项目管理,可以管理制约因素:范围、质量、进度、成本、资源。
5.平衡制约因素对项目的影响。
理解:有效的项目管理,可以平衡制约因素对项目的影响:范围扩大可能会增加成本或延长进度。

项目、项目集、项目组合。
理解这三者之间不同的区别。

三者理解:
1.项目集
理解:项目集是一组相互关联且被协调管理的“项目、子项目集和项目集活动”,以便获得分别管理无法获得的利益(1 + 1 > 2 的效果)。
2.项目组合
理解:项目组合为了实现战略目标而组合在一起管理的“项目、项目集、子项目组合和运营工作”。他们不一定彼此依赖或者相关。
3.单身狗、家庭、国家
理解:用这三个元素来解释项目、项目集、项目组合区别。
项目:单身狗。以正确的方式开展项目,项目本身的相互依赖关系。
项目集:家庭。以正确的方式开展项目集,项目集组成部分之间的依赖关系。
项目组合:国家。开展正确的项目集和项目资源的分配的优先顺序,与组织战略协调一致、共享资源。
思考:家庭(项目集)要协调好相关的资源,家庭成员是相互依赖关系:男主人挣钱养家,女主人照顾家庭,孩子学习成长,父母养老帮带孩子,一个人生病,全家受影响。而国家(项目组合)是要讲究资源分配和战略,比如医疗、教学资源集中在一线城市重点区域,国家战略是脱贫,和平发展国内经济。不一定相互影响:除了你的家庭和你亲戚的家庭之外。

运营。
运营和项目有些相反。

运营:
1.是一种生产重复性结果的持续性工作
理解:比如生产线上生产同一款产品,就是运营。
2.项目往往来自运营,又服务于运营
理解:自己从事的 IT 项目,比如开发一款 App 或者一个网站,都是为了后期持续的运营来产生更多的价值:展示产品服务,售卖产品,吸引用户,产生社区等。
结婚和婚姻:结婚可以理解为项目,而婚姻可以理解为运营。有一句话叫:经营自己的婚姻。另外如果婚姻过程中,有一个度蜜月、结婚纪念日活动,这种就是一种项目,具备项目的特点:临时性、有明确的开始和结束时间等。而婚姻是没有明确的开始和结束的时间,一般两个人结婚,不可能定婚姻的结束时间,另外婚姻也是一个重复持续性工作,一日三餐,两人睡一张床等。
3.项目与运营会在产品生命周期的不同点交叉。
在每个交叉点,可交付成果及知识在项目与运营之间转移,以完成工作交接。比如开发一款购物 App,这是一个项目,前期项目的投入比较大,等到项目完成,后面的工作逐渐的转为运营:购物 App 上面的商品和商家促销等运营,在某个点上项目和运营会有交叉,然后项目逐渐减少,运营逐渐加重。
4.项目与运营的异同点。
不同点:
项目:一次性创新活动。运营:持续性重复活动。
项目:达到目标结束。运营:达到目标开始新目标。
项目:创造独特成果。运营:生产同样成果。
项目:过程充满风险。运营:风险很少或没有。
相同点:
都需要人员实施。
都受资源限制。
都需计划、执行和监控。

组织级项目管理:
Organizational Project Management,为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。
OPM 旨在确保组织开展正确的项目并合适的分配关键资源。

项目管理的关键要素。
项目生命周期、项目阶段、阶段关口、项目管理过程、五大过程组、十大知识领域。

项目生命周期:
1.项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或者交叠。
理解:就拿我自己精力的移动互联网项目来说,产品、交互、设计、开发、测试、上线、运营,这些内容既有顺序、又有交叠,同时还有迭代在里面。
2.项目生命周期可以是:预测型、适应型。
理解:
3.<项目开始点>|开始项目|<阶段控制关口>|组织与准备|<阶段控制关口>|执行项目工作|<阶段控制关口>|结束项目|<项目结束点>
理解:项目通用生命周期。
4.成本与人力投入:项目开始时“缓慢增加”,在“执行工作”期间达到最高,项目快结束时“迅速回落”
理解:自己经理过的移动互联网项目也是很好理解这个过程:刚开始投入少量人力跟进项目,初步调研,然后大量人力投入开发,后期少量人员迭代维护。
5.风险与不确定性、相关方的影响力、变更的数量:项目开始时最大、后续“逐步降低”
理解:项目刚开始做的时候,各种不确定性,会造成很大的风险,随着项目逐渐完成,该踩的坑踩了,相关方对项目的影响逐渐变小,数量的变更肯定会越来越小,因为变更的成本越来越高。
6.变更的代价、风险的影响:项目开始时较小、后续“显著提高”
理解:这个很好理解,刚开始项目没有定型的时候,有变化,没有关系,因为没有开始做,没有开始定型,比如我们做智能带屏音箱的时候,前期对于硬件相关的选项的变更,风险很小,但是到了后期成型了,再去做大的变更,风险太大了,有的时候项目要推倒重做。

开发生命周期。
第六章新增内容。

开发生命周期:
1.项目生命周期内与产品、服务或成果的开发相关的一个或者多个阶段。
理解:开发生命周期是属于项目生命周期中的一部分。
2.项目生命周期与开发生命周期关系
项目生命周期:定义项目目标 -> 制定项目规划 -> 执行项目规划 -> 项目收尾 -> 项目评价。
执行项目规划:(规划 -> 分析 -> 设计 -> 实施 -> 维护与支持)∈ 系统开发生命周期。
3.预测型生命周期(瀑布型、计划驱动)
说明:范围、进度、成本在早期阶段就确定了。按计划执行、一次交付。对变更的管理很严格,要走流程。
适用:充分了解产品,有厚实的行业基础。例如一些政府的项目,建筑类的项目。
4.迭代型生命周期
说明:范围在早期确定,但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改(重复的循环)
适用:所有模块已经明确,需要细化开发。
5.增量型生命周期
说明:在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产生可交付成果(逐渐的增加)。
适用:已经模块以及明确,做完这个模块,做下一个模块。
6.敏捷型生命周期(适应性、变更驱动)
说明:详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西。频繁交付、相关方持续参与。
适用:互联网快速出产品。需要应对快速变化的环境,需求和范围难以实现确定。较小的增量,快速迭代。项目需求看市场。
举例理解:
微信产品:
预测型:微信的产品功能全部明确细化。
迭代型:微信的产品功能范围、框架模块大致明确,持续迭代细化。
增量型:微信的部分产品功能已经明确:先将部分产品功能做细做好。然后再开发其他功能。
敏捷型:微信的产品功能已经定义大致框架和模块,先定产品模块优先级,然后看市场反馈情况,哪块更吸引人,就优先级提高,市场驱动变更。
备注:实际项目过程中,迭代和增量经常一起使用。预测型和敏捷型比较容易考察,尤其是敏捷性。


表 1:预测型、迭代型、增量型、敏捷型生命周期区别

 类型   预测型   迭代型   增量型   敏捷型 
 特点   按计划执行   重复的循环   渐进的增加   较小的增量
快速迭代
每次交付最有价值东西 
 需求   开发前预先确定   交付期间定期细化   交付期间定期细化   交付期间频繁细化 
 交付   一次交付   分次交付   分次交付   频繁交付 
 关键
相关方 
 特定里程碑参与   定期参与   定期参与   持续参与 
 优选
适用条件 
 充分了解产品
厚实的行业实践基础
整批一次性交付
利于相关方 
 不断变化的目标和范围
需降低项目复杂性(大型复杂)
部分交付
有利于相关方 
 不断变化的目标和范围
需降低项目复杂性(大型复杂)
部分交付
有利于相关方 
 需应对快速变化的环境
需求和范围难以事先确定
较小增量改进
有利于相关方 
产品生命周期。
一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

产品生命周期:
1.典型的产品生命周期:投入期、成长期、成熟期和衰退期。
理解:产品的生命周期是大于项目生命周期,产品的阶段产品会包含多个项目周期。产品的生命周期很长。

项目管理的关键要素:项目阶段。
一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目阶段:
1.项目阶段其中一个关键组成部分是阶段审查
理解:项目分为多个阶段,需要阶段性审查。
2.阶段的属性是可测量且独特的
理解:阶段名称、阶段的数量、持续时间、资源需求、阶段的准入标准、阶段的退出标准。
3.项目阶段的划分
理解:
根据项目的自然特征
根据管理的便利
根据决策点(例如资金决策、继续/终止项目、里程碑审查)
矩阵型组织根据部门
根据组织、行业的最佳实践
4.项目阶段的划分并不是越细越好
理解:划分的越细,管理成本会越高,比如每半天核对项目。
5.审查
理解:把项目绩效与项目进展与下列文件进行比较:项目商业论证,项目章程,项目管理计划,效益管理计划。
6.决策
理解:根据审查结果,指定如下决策。进入下个阶段、整改后进入下个阶段、结束项目、停留在当前阶段、重复阶段或某个要素。
7.阶段关口
理解:也可被成为阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口、阶段出口。

生命周期和管理过程区别:五大管理过程组会出现在生命周期的每个阶段。

项目管理过程
项目管理过程是项目管理的关键要素。项目管理过程:是为完成预定的产品、成果、或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。

项目管理过程
1.每个过程都有各自的输入、工具和技术、及相应的输出。
说明:关键过程元素:输入、工具和技术、输出。
输入:将要遵照执行的文档或可文档化的事项。
工具与技术:把输入转变成输出的机制。
输出:一个过程的结果,可以是文档或可文档化的事项。
2.五大过程组、十大知识领域
五大过程组:启动、策划、执行、监控、收尾。
记忆诀窍:启动必然和收尾成对,启动之后,要开始策划,策划之后就执行,执行的过程中需要监控。
十大知识领域:整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方。
记忆诀窍:整范进成,为了质量。然后提供资源,需要沟通,发现风险,然后采购,项目中各种相关方。


表 2:工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告

 区分   工作绩效数据   工作绩效信息   工作绩效报告 
 输出过程组   执行过程组   监控过程组   监控过程组 
 定义   收集到的原始观察结果和测量值   进行整合分析得到的绩效数据   汇编工作绩效信息形成的文件 
 强调点   反映项目当前情况
范围、进度、成本
第一手、基础的数据 
 工作绩效数据和基准计划对比后的偏差结果   可真实提交给干系人
能全面反映项目情况的真实文件 
 举例   变更请求的数量
工作完成的百分比
质量和技术绩效测量值
实际成本和实际持续时间 
 变更请求的执行状况
可交付成果的状况
预估的完工估算 
 状况报告
备忘录
电子报表
推荐意见或情况更新 


工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告:可以通过健身房的健身教练针对你的基础提测最后提供一份身体健康报告和锻炼计划这个过程来理解。测量身高体重:工作绩效数据。计算 BMI:工作绩效信息。提供身体健康报告和锻炼计划:工作绩效报告。

项目管理商业文件


项目商业论证:指文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据。
商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
商业分析师:进行商业论证分析。
项目发起人:负责项目商业论证文件的制定和维护。
项目经理:负责提供建议和见解,确保各文件中的成功标准相一致,与组织的目的和目标保持一致。
商业论证可能包括记录以下内容:
1.业务需求
2.形式分析
3.推荐
4.评估
项目商业论证切忌:六拍(拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿),三边(边设计、边开发、边修改)

效益管理计划,PMP 里面不太强调,效益一般不在项目中产生,而是在运营中产生。

项目成功的标准:项目是否成功,除了应达到时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标外,还应考虑项目目标的实际情况,这些项目目标可能包括:
1.完成项目效益管理计划
2.达到商业论证中记录的财务指标
3.完成组织从当前状态转到将来状态
4.履行合同条款和条件
5.使相关方满意
6.达到组织战略、目的和目标

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